Soziales Lernen

Soziales Lernen ist Lernen, das durch das Beobachten, Interagieren mit und Beeinflusst-werden von anderen stattfindet. Es ist kein Trainingsformat und kein Plattformfeature – es ist eine Beschreibung, wie ein erheblicher Teil des menschlichen Lernens tatsächlich funktioniert. Albert Banduras Theorie des sozialen Lernens, entwickelt in einer Reihe von Studien in den 1960er und 1970er Jahren, legte das empirische Fundament: Menschen lernen, indem sie das Verhalten anderer beobachten, die Konsequenzen dieses Verhaltens wahrnehmen und sehen, wie andere in sozialen Kontexten reagieren.

#Banduras Theorie des sozialen Lernens

Banduras Kernerkenntnis war, dass Lernen keine direkte persönliche Erfahrung erfordert. Eine Person kann neue Verhaltensweisen erwerben, bestehende anpassen oder bestimmte Handlungen ganz vermeiden – indem sie beobachtet, was mit anderen passiert. Seine berühmten Bobo-Puppen-Experimente (1961–1963) zeigten, dass Kinder, die aggressives Verhalten gegenüber einer Puppe beobachteten, dieses Verhalten mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit selbst reproduzierten – auch ohne dafür verstärkt zu werden.

Drei Mechanismen tragen Banduras Modell:

Beobachtungslernen: Eine andere Person bei einer Handlung beobachten und eine mentale Repräsentation davon bilden. Dies geschieht ohne direkte Anleitung oder Feedback.

Modellieren: Das beobachtete Modell muss nicht physisch anwesend sein. Symbolische Modelle – Geschichten, aufgezeichnete Demonstrationen, schriftliche Berichte – erzeugen denselben Lerneffekt. Deshalb sind Fallstudien, Video-Demonstrationen und Erfahrungsberichte erfahrener Kollegen wirksame Lernwerkzeuge.

Selbstwirksamkeit: Bandura argumentierte, dass soziales Lernen auch die Überzeugung einer Person in ihre eigene Fähigkeit beeinflusst, Verhaltensweisen auszuführen. Zu sehen, wie Peers eine Aufgabe meistern, steigert den Glauben, dass die Aufgabe auch für einen selbst erreichbar ist – was beeinflusst, ob man sie überhaupt versucht.

#Wie soziales Lernen am Arbeitsplatz stattfindet

Soziales Lernen am Arbeitsplatz ist größtenteils informell und oft unsichtbar. Praktiker identifizieren mehrere wiederkehrende Formen:

Peer-Feedback: Ein Kollege, der einen Entwurf reviewt, ein Team, das ein Projekt nachbespricht, eine Führungskraft, die im Moment coacht. Die Feedbackschleife zwischen Arbeitsergebnis und Peer-Reaktion ist einer der primären Mechanismen, durch den berufliche Standards sich verbreiten.

Communities of Practice: Gruppen von Menschen, die eine gemeinsame Praxisdomäne teilen und ihre Expertise durch Interaktion miteinander entwickeln. Das Konzept, entwickelt von Jean Lave und Etienne Wenger, beschreibt, wie Expertise über eine Gemeinschaft verteilt ist, statt in einzelnen Wissenscontainern zu liegen.

Hospitation und Beobachtung: Einem erfahrenen Kollegen durch seinen Arbeitsalltag folgen – bei Kundengesprächen dabei sein, beobachten, wie mit schwierigen Situationen umgegangen wird, wahrnehmen, wie organisationale Dynamiken navigiert werden. Das ist Beobachtungslernen in seiner direktesten Form.

Mentoring und Coaching: Eine strukturierte Beziehung, in der eine erfahrenere Person Wissen teilt, über Praxis reflektiert und Feedback gibt. Mentoring operiert durch Mechanismen des sozialen Lernens: Der Mentee beobachtet, stellt Fragen, erhält Feedback auf Versuche und passt sich an.

Wissensaustausch in kollaborativen Tools: Wenn ein Team Entscheidungen in einem Wiki dokumentiert, Ressourcen in Slack teilt oder gegenseitig auf Arbeit in gemeinsamen Dokumenten kommentiert, findet soziales Lernen statt – weniger sichtbar, aber kontinuierlich.

#Soziales Lernen bewusst gestalten

Soziales Lernen geschieht mit oder ohne bewusstes Design. Die Frage ist, ob L&D-Praktikerinnen seine Qualität und Reichweite steigern können. Mehrere Designstrategien sind wirksam:

Strukturiertes Peer-Lernen: Statt Einzelaufgaben Peer-Review, Partnerarbeit oder Kleingruppenreflexion einbauen. Die soziale Interaktion als erforderliches Element gestalten, nicht als optionalen Zusatz.

Expertise in der Breite zugänglich machen: Wenn eine Organisation zehn Personen hat, die in etwas außergewöhnlich kompetent sind, und zehntausend, die es nicht sind, ist die Herausforderung, das Expertenwissen zugänglich zu machen. Video-Interviews, strukturierte Fragerunden oder dokumentierte Fallstudien sind Mechanismen, um das zu skalieren, was sonst nur als Eins-zu-eins-Beobachtung stattfinden würde.

Action-Learning-Sets: Kleine Gruppen (typischerweise 4–6 Personen), die sich regelmäßig treffen, um echte Herausforderungen aus der Arbeit zu teilen, über ihre Praxis zu reflektieren und sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen. Diese Struktur verwandelt informelle Peer-Gespräche in einen gestalteten Lernprozess.

Führungskräfte als Coaches: Da Führungskräfte die unmittelbarste soziale Lernumgebung für die meisten Mitarbeitenden sind, ist es wohl die wirkungsvollste L&D-Intervention, sie darin zu befähigen, wirksames Feedback zu geben, nützliche Debriefs zu führen und die Verhaltensweisen zu modellieren, die die Organisation anstrebt.

#Der Zusammenhang mit 70-20-10

Das 70-20-10-Modell besagt, dass schätzungsweise 20 % des Lernens am Arbeitsplatz durch soziale Interaktion und Feedback stattfindet. Diese Schätzung spiegelt die Beobachtung wider, dass der Großteil beruflicher Entwicklung nicht in Kursen, sondern in Beziehungen stattfindet: von Kollegen, die wirksame Praxis modellieren, von Führungskräften, die kalibriertes Feedback geben, von Peer-Communities, die kollektiv Standards definieren.

Das bedeutet nicht, dass L&D versuchen sollte, alles soziale Lernen zu steuern – das wäre sowohl unmöglich als auch kontraproduktiv. Es bedeutet, Programme mit sozialem Lernen im Sinn zu gestalten: Bedingungen für Beobachtung, Feedback und Peer-Interaktion zu schaffen, anstatt zu versuchen, alles Lernen über formale Kanäle zu liefern.