Magers Performance-Based Objectives

Robert Magers 1962 erschienenes Buch Lernziele und Programmierter Unterricht gehört zu den praktisch einflussreichsten Werken des Instructional Design — und basiert auf einem einfachen Argument: Wer nicht weiß, wohin er will, kommt wahrscheinlich woanders an. Ein Lernziel, das sich weder beobachten noch messen noch bewerten lässt, ist kein Ziel — es ist ein Wunsch.

Magers Framework besteht darauf, dass Lernziele genau benennen, was eine lernende Person nach der Instruktion tun kann. Das bedeutet: Verben verwenden, die beobachtbares Verhalten beschreiben — keine inneren Zustände. Das Ergebnis ist eine dreiteilige Struktur, die bis heute das präziseste Werkzeug zur Formulierung von Lernzielen ist, die tatsächlich das Kursdesign steuern können.

#Die drei Komponenten

#Performance: Was die lernende Person tun wird

Performance ist der Kern eines Mager-Lernziels — die beobachtbare, messbare Handlung, die die lernende Person ausführen wird. Das Schlüsselwort: beobachtbar. Performance muss etwas sein, das eine dritte Person beobachten und beurteilen kann.

Performance-Verben, die funktionieren: berechnen, identifizieren, klassifizieren, formulieren, demonstrieren, aufzählen, auswählen, beheben, erklären (mündlich), unterscheiden zwischen.

Performance-Verben, die nicht funktionieren: verstehen, kennen, wertschätzen, sich bewusst sein über, lernen, die Bedeutung erkennen von.

Das Problem mit „verstehen" ist nicht, dass es vage ist — es ist, dass es unsichtbar ist. Niemand kann beobachten, wie jemand etwas versteht. Beobachten lässt sich, wie jemand es erklärt, anwendet oder zur Lösung eines Problems einsetzt. Sobald eine beobachtbare Handlung „verstehen" ersetzt, wird das Ziel testbar und die Instruktion gestaltbar.

Vorher: Die Lernenden werden die Datenschutzrichtlinie des Unternehmens verstehen. Nachher: Die lernende Person klassifiziert eine beschriebene Datenverarbeitungssituation als konform oder nicht konform und nennt den relevanten Abschnitt der Richtlinie.

#Conditions: Die Umstände, unter denen die Performance stattfindet

Conditions spezifizieren den Kontext der Performance — welche Werkzeuge, Informationen oder Einschränkungen vorhanden oder nicht vorhanden sein werden. Nicht jedes Lernziel braucht eine ausführliche Conditions-Beschreibung, aber wenn der Kontext die Leistung wesentlich beeinflusst, sollte er explizit gemacht werden.

Conditions können umfassen:

• Verfügbare Ressourcen: „unter Verwendung eines Produktkatalogs und eines Kundenbestellformulars..."
• Nicht verfügbare Ressourcen: „ohne Zugang zu Referenzunterlagen..."
• Setting: „in einem Live-Kundengespräch..."
• Bereitgestellte Informationen: „anhand der beschriebenen Symptome einer Patientin..."

Ohne Conditions ist ein Ziel wie „die lernende Person berechnet die korrekte Dosierung" unvollständig. Wie schwierig die Berechnung ist — und ob das Training darauf vorbereiten muss — hängt vollständig davon ab, welche Informationen vorliegen werden.

#Criterion: Der Standard für akzeptable Leistung

Das Criterion definiert, was als gut genug gilt. Es macht das Ziel bewertbar — besteh/nicht bestanden oder mit einem Score. Criteria spezifizieren typischerweise:

• Genauigkeit: „mit nicht mehr als einem Fehler"
• Geschwindigkeit: „innerhalb von 90 Sekunden"
• Qualitätsschwelle: „mit einem Ergebnis von 80 % oder mehr"
• Vollständigkeit: „alle fünf erforderlichen Schritte identifizierend"

Ohne Criterion ist „die lernende Person schreibt ein Projektbriefing" kein Lernziel — es ist eine Aufgabenbeschreibung. „Die lernende Person schreibt ein Projektbriefing, das alle vier erforderlichen Abschnitte enthält, in unter 30 Minuten" ist ein Lernziel, das bewertet werden kann.

#Terminal Objectives vs. Enabling Objectives

Mager unterscheidet zwei Zielebenen:

Terminal Objectives benennen die Gesamtkompetenz, die die lernende Person am Ende der Instruktion haben soll — was sie nach Abschluss des Moduls kann. Pro Lerneinheit gibt es typischerweise ein Terminal Objective.

Enabling Objectives sind die Teilfähigkeiten oder Wissenselemente, die zur Erreichung des Terminal Objective notwendig sind. Sie bilden die Bausteine. Nicht alle Enabling Objectives müssen explizit gelehrt werden — manche Lernende bringen sie bereits mit.

Diese Unterscheidung ist für das Kursdesign relevant. Wenn das Terminal Objective lautet: „Die lernende Person führt ein strukturiertes Mitarbeiterjahresgespräch", könnten die Enabling Objectives beinhalten: das Gesprächsframework erklären, offene Fragen stellen, verhaltensorientiertes Feedback geben, vereinbarte Maßnahmen dokumentieren. Jedes Enabling Objective lässt sich separat beurteilen und trainieren — was bedeutet, dass Lücken identifiziert werden können, ohne die vollständige Simulation durchzuführen.

#Mager und Bloom: komplementäre Werkzeuge

Blooms Taxonomie und Magers Framework werden oft gemeinsam diskutiert — und sie erfüllen unterschiedliche Zwecke.

Bloom benennt die kognitive Ebene des Lernziels: ob Lernende erinnern, anwenden, analysieren, bewerten oder erschaffen sollen. Es hilft sicherzustellen, dass das Ziel auf dem richtigen Komplexitätsniveau für die angestrebte Leistung liegt.

Mager zeigt, wie es formuliert wird — mit beobachtbarer Performance, spezifizierten Conditions und einem messbaren Criterion.

Beide Frameworks verbinden sich natürlich. „Anhand von fünf Kundenbeschwerden wählt die lernende Person für jede den passenden Eskalationspfad aus, mit nicht mehr als einem Fehler" kombiniert eine Bloom-Analyse-Aufgabe (Auswählen und Anwenden eines Frameworks) mit Magers dreiteiliger Struktur.

#Warum das im eLearning immer noch relevant ist

In der eLearning-Praxis produzieren vage Lernziele nicht nur schlechte Messbarkeit — sie produzieren schlechte Kurse. Wenn das Ziel „Datenschutz verstehen" lautet, gibt es keine inhaltliche Begrenzung, und die Versuchung ist groß, alles aufzunehmen. Wenn das Ziel lautet: „Eine Datenverarbeitungssituation innerhalb von 30 Sekunden als konform oder nicht konform klassifizieren", kann die Instruktion gezielt auf den Aufbau dieser Fähigkeit ausgerichtet werden: Übungen mit Feedback, steigende Komplexität, realistische Szenarien.

Magers Framework hat nicht an Aktualität verloren, weil die Herausforderung, die es adressiert, dieselbe geblieben ist: die Lücke zwischen „Wir haben ein Training zu Thema X durchgeführt" und „Unsere Mitarbeitenden können jetzt Y tun" ist noch immer dort, wo die meisten Trainings scheitern.